Najlepsze inspiracje
zamiast gotowych rozwiązań.

Nowe

Pięciogwiazdkowy dzień :)

Alan Axelrod – Winston Churchill lider

alan axelrod - winston churchill lider

25 lekcji dla odważnych przywódców biznesu

Tytuł:
Winston Churchill Lider
Autor:
Alan Axelrod
Wydawnictwo:
Explanator
ISBN:
978-83-928916-9-7

Rozdział 1

Zawsze smakuj dreszcz emocji

„Nic w życiu nie jest tak porywające, jak znaleźć się pod ogniem i wyjść z niego cało”.

Życie Churchilla pokazuje, że niewątpliwie natchnieniem lidera jest pierwotny głód przygody, ryzyka i niebezpieczeństwa – nieodparta chęć smakowania dreszczyku emocji. Są one niezbędne dla tego, by zostać przywódcą.

 

Rozdział 2

Kieruj się realiami

„Z ulgą opuszczam morze przyczyny i teorii aby wejść na twardy grunt rezultatu i faktu”.

Prawdziwe i skuteczne przywództwo nigdy nie jest kwestią narzucenia ludziom idei i wartości. Przywództwo to wykorzystanie powiązania tych idei, wartości i celów z tym w co wierzą ludzie w firmie. Jeśli ludzie podzielają wyznają te same  ideały – są zmotywowani. Pozwalając na zerwanie tego powiazania przestaje się być przywódcą.

 

Rozdział 3

Określ swoje przeznaczenie

„Lepiej jest tworzyć swoje przeznaczenie, niż je przyjmować; być raczej aktorem niż krytykiem”

Dorastając ludzie stawiają sobie pytanie: kim chcę zostać? Dla jednych wybór jest prosty. Dla innych to swoiste wyzwanie. Warto pamiętać, ze jeśli człowiek sam się nie określi – inni zrobią to za niego.

Churchill był zdecydowany. Do tego był także głęboko zdeterminowany. Liczył się dla niego udział w centrum wydarzeń, a nie obserwowanie ich z boku. Dążył do tego, by nie tylko brać w nich udział. Chciał wywierać wpływ na wydarzenia, kierować nimi i kontrolować.

Przewodząc ludziom trzeba dbać o to, żeby nie dopuścić do sytuacji, w której zostanie się zamkniętym w przekonaniach i wyobrażeniach innych osób.

Problemy zawsze były dla niego szansami i wyzwaniami. Napotykając na nie zabierał się ostro do roboty. Problemy to zaproszenie do działania. Żeby mieć kontrole nad firmą trzeba od razu zająć się rozwiązywaniem problemów. Radząc sobie z problemami należy na bieżąco informować o wszystkim ludzi. Mówić szczerze i otwarcie, jak się mają sprawy. Nawet wówczas, gdy informacja jest trudna do przyjęcia.

Churchill powiedział: „Ogólnie rzecz ujmując, krótkie słowa są najlepsze, a stare słowa są najlepsze ze wszystkich”. „Wszystkie najwspanialsze rzeczy są proste, a wiele z nich można wyrazić pojedynczymi słowami: Wolność; Sprawiedliwość; Honor; Obowiązek; Miłosierdzie; Nadzieja”.

Zwracał także uwagę na to, by koncentrować się na działaniu tu i teraz. „Błędem jest zbyt dalekie wybieganie w przyszłość. Łańcuch przeznaczenia można w danym czasie chwycić jedynie za jedno ogniwo”.

 

Rozdział 4

Ucz się na błędach

„Będziesz popełniać różnorodne błędy; ale dopóki będziesz wielkoduszny i uczciwy, a także niezłomny, nie skrzywdzisz świata”.

Przywództwo to kreatywne myślenie, wychodzenie poza utarte ramy. „Bitwy wygrywa się zabijaniem i manewrowaniem. Najwyższy dowódca polegał bardziej na manewrowaniu niż zabijaniu” To był wręcz „pewien wyznacznik kompetencji dowódcy – im bardziej zdawał się na manewrowanie, im mniej zależało mi na rzezi, tym był lepszy. Manewrowanie było ekonomicznym i efektywnym elementem sztuki wojennej, zabijanie natomiast nieekonomiczne i kosztowne”.

Churchill w każdej sytuacji szukał błękitnego oceanu. „Jak każdy prawdziwie przedsiębiorczy przywódca (…) starał się myśleć nieszablonowo. Jego pomysł był zupełnie prosty”. W czasie II wojny światowej „front zachodni był szablonem, a zatem należało się wydostać z jego ram. Jeśli na froncie zachodnim nie było możliwości manewrów, należało przenieść się na inny front, na którym wciąż istniała taka możliwość”. Należało spojrzeć poza Europę i tam zająć wroga.

Przy podejmowaniu decyzji kluczowe jest przekonanie, że należy brać pod uwagę WARTOŚĆ A NIE KOSZT. Większość osób nauczyła się, że decydować należy w oparciu o analizę kosztów. To błędne założenie. Najważniejsza jest zawsze wartość. Wartość rozumiana jako suma zysków minus koszt. „Strata okrętów wojennych wraz z załogami stanowi koszt bardzo wysoki, jednak zysk nabyty za tę cenę może mieć ogromną wartość – ocalenie większej ilości ludzi i przełamanie wyniszczającego pata”.

Przywództwo to także umiejętność odejścia od dotychczasowego zdania pod wpływem przemyśleń opartych o doświadczenia. Nic bardziej nie rujnuje sukcesu niż działanie w oparciu o błędne przekonania. Nie należy być ani fanatykiem ani beznadziejnym ryzykantem.

„Fanatykiem nazywamy osobę, która nie może zmienić zdania i nie chce zmienić tematu”.

„Przywódca, który podejmuje się wysoce ryzykownego przedsięwzięcia, nie żywiąc nadziei na wygraną, jest skazany na porażkę”.

Ważna jest także odwaga do samodzielnego podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Decyzje same w sobie nie powinny być podejmowane gremialnie. Wspólne decyzje rozpraszają odpowiedzialność i ograniczają władzę. Warto się konsultować, a potem samodzielnie decydować.

„Nigdy się nie poddawaj… Nigdy się nie poddawaj… nigdy, nigdy, nigdy”…

„Sukces to umiejętność przechodzenia od jednej do drugiej porażki bez utraty entuzjazmu”.

Przywódca jest pragmatyczny. Umie poznać się do błędu. Nie ucieka. Nie obraża się, kiedy ponosi konsekwencje swoich błędnych decyzji. Korzysta z każdej okazji, choćby na pierwsze wrażenie była poniżej jego możliwości i godności. Wyciąga wnioski z porażek i wykorzystuje je dalszym działaniu.

 

Rozdział 5

„Maksyma Brytyjczyków jest: biznes jak zwykle”.

Nawet w sytuacji kęski i utraty dotychczasowego dorobku, Churchill nie zniechęcał się  i nigdy nie pozwolił, żeby negatywne doświadczenia miały zły wpływ na wyniki jego pracy. Po utracie stanowiska z „charakterystyczną szczerością oznajmił, że wie, że >> zaczyna od zera w rankingu popularności<<”. Nie tracił czasu na obwinianie innych i świata ani na szukanie usprawiedliwień. Zostawił minione wydarzenia za sobą. Wyciągnął wnioski. Zaczął działać. Skupił się na misji. Nie rozliczał ludzi. Dał im możliwość wykazania się zaangażowaniem w pracy nad tym, w co wierzyli. „Wiedział, że jedynym sposobem zaskarbienia sobie względów (…) były owocne wyniki pracy”.

„Idee same w sobie zawierają bezwład. Wtedy bodziec w postaci skoncentrowanego poparcia społecznego jest prawie nieodparty w swojej sile”. S. 71

Traktowanie ludzi z szacunkiem i pokorą wobec ich życiowych doświadczeń do dokonań było jedną z cech Churchilla. Nawet osoby, które nie należały do jego zwolenników wspominały, że witał się z nimi i rozmawiał z uśmiechem, bez żadnego wywyższania.

Przykładem może być jego zachwanie podczas spotkania z przywódcami strajku w fabrykach zbrojeniowych.  „Churchill wiedział ile może zdziałać uśmiech, ale chcąc być bardziej ujmujący, zagrał na swojską nutę i zaproponował na samym początku rozmowy: napijmy się razem herbaty i zjedzmy po ciastku”. (…) „przyjął swojego >>wroga<< jak przyjaciela, równego sobie i zachowywał się z dyskretną uprzejmością”.

„Nie chciej powalać człowieka, chyba że potem podniesiesz go w lepszym nastroju”. S. 72

Chętnie zawierał kompromisy z adwersarzami. Nie karał lecz szukał rozwiązań, w których mogli zachować godność i twarz. Wiedział, że wojnę można wygrać jedynie mając wsparcie wielu. Miej jednocześnie świadomość, że nie może być ono wymuszone ani wypływać ze strachu. W związku z tym, „wprowadził wspaniałą zasadę (…): samokontrolę. Zdobyć i wykorzystać tyle władzy ile to możliwe, ale zachować maksymalną samokontrolę. Znacznie rozsądniej było uzyskać dobrowolne i pełne uczestnictwo w programach dla dobra ogółu niż zmuszać ludzi do uległości. Hasło: >>biznes jak zwykle<< oznaczało raczej wolontariat, czyli spontaniczną lojalność i zaangażowanie, a nie przymus”.

Ważna jest codzienna praca nad budowaniem autorytetu. Wielu liderów wierzy, ze autorytet płynie z formalnej funkcji, którą pełnią. Tak naprawdę autorytet jest menedżerom przyznawany przez ich podwładnych. Liderzy potrzebują ZWOLENNIKÓW, a nie niewolników. Jeśli autorytet jest wymuszony, lojalność i zaangażowanie są tylko pozorne. Trzeba zacząć mieć świadomość, że to, czy zostanie się uznanym za autorytet jest kwestią wolnego wyboru. Potem pracować codziennie nad tym, aby  działanie, przykład i perswazja budowały autorytet.

Ważna jest także kontrola działania podległych sobie ludzie i bieżące dawaniem im informacji zwrotnych. Jeśli potrzebne okaże się wsparcie – przekazanie go.

„Churchill nie ulegał pokusie demonstrowania swojej władzy”. Rozumiał, jak wszyscy skuteczni menedżerowie, że łatwiej jest rozwiązywać problemy niż zmieniać ludzi. Dlatego „zawierał kompromisy z przywódcami związkowymi i kładł (…) nacisk raczej na pozytywne zachęty dla robotników, niż na środki dyscyplinarne”.

Było to ważne ponieważ był przywódcą nie budowniczym SWOJEGO imperium. Nie pociągała go władza dla władzy. Jego celem zawsze było osiąganie wyników / celów. Pamiętał, że „pierwszą rzeczą, którą menedżer musi zarządzać jest własne ego”. (…) „Prawdziwym celem przywództwa jest osiągnięcie najlepszych możliwych wyników”: wyższych zysków, sprawniejszych procesów, najlepszych wyrobów,  skuteczniejszych reklamacji. Chodzi o to, żeby zapewnić sukces konkretnemu przedsięwzięciu i ludziom, którzy uwierzyli i zaangażowali się w jego realizację. Żeby tak się stało trzeba poskromić swoje ego, rozwiązywać problemy, a nie naprawiać ludzi i zarządzać przez cele.

Dla Churchilla znaczenie miało tylko zwycięstwo. Działając w ten sposób – zwyciężył.

 

Rozdział 6

Dopilnuj osobiście

„Zmiana jest jak uniwersalny klucz do wszystkich zamków. Można bowiem zużyć i wytrzeć jakąś część swojego umysłu przez nieustanne z niej korzystanie, tak jak można przetrzeć rękaw na łokciach marynarki”.

Na „szybkiej liście cech lidera” powinna znaleźć się ciekawość i dociekliwość oraz szukanie bodźców do rozwoju. Trzeba wiedzieć, co dzieje się w firmie. Czasem ważne jest, aby po prostu wraz z innymi „pobrudzić sobie ręce”. „Każda ważna decyzja kierownicza powinna być oparta na wiedzy z pierwszej ręki. Zbierz wszystkie wrażenia, spostrzeżenia i analizy od innych, ale nie polegaj wyłącznie na nich”. Zjedź do ludzi. Popracuj z nimi. Zobaczysz od czego zależy ich działanie i wyniki. „Poza poznaniem nagiej prawdy, pokazanie się na linii frontu podnosi morale wszystkich, gdyż demonstrujesz, że pozostajesz w kontakcie ze swoim przedsiębiorstwem’.

Churchill osobiście uczestniczył w planowaniu działań ministerstwa uzbrojenia, realizowaniu ich i kontrolował stan zapasów amunicji i poziom jej zużycia. Chciał mieć dostęp do faktów. Mówił, że: „fakt jest jak motyl – błyszczący przysiadający na chwilę ze skrzydłami w pełni rozpostartymi do słońca, aby po chwili zniknąć w cieniu lasu”.

„Skuteczny lider jest nieuleczalnie ciekawy. (…) Chce „rzeczywistego obrazu przedsiębiorstwa, którym kieruje”. Podąża tam, gdzie kieruje go ciekawość.

Rozdział 7

Bądź sprawiedliwy

„Należy być sprawiedliwym nim będzie się wielkodusznym”.

Churchill nie rozprawiał się ostro z tymi, którzy mu się sprzeciwiali. Nie brał odwetu. Zamiast tego szukał najlepszego możliwego rozwiązania problemu w danej sytuacji. Koncentrował się na rozwiązaniach, a nie szukaniu winnych. Nagradzał adwersarzy za chęć do rozmów i szukania kompromisów. Wprowadzał rozwiązania szanujące ich odmienne interesy. Szukał porozumienia sprawiedliwego pod każdym względem.

Nie dawał się ponieść chwilowym emocjom. Nie podejmował decyzji pod wpływem uczuciowego impulsu. Uważał, że największą siłą przywódcy jest samokontrola. Samokontrola, która zależy wyłącznie od niego. Dlatego warto pracować nad sobą i ćwiczyć każdego dnia siłę samokontroli właśnie.

„Egzekwowanie władzy bez sprawiedliwości jest tyrania.”. Lider nie zawsze może zapewnić najlepsze warunki swoim podwładnym. „jednak stosując przemyślaną samokontrolę (…) może działać uczciwie i zapewnić sprawiedliwość”.

Rozdział 7

Wyznacz granicę.

„Wolelibyśmy Londyn widzieć zrównany z ziemią niż ulegle i służalczo zniewolony”.

„Nieelastycznie firmy tak, jak nieelastyczni ludzie są skazane na przegraną”. Jednak organizacje zbyt elastyczne są uznawane za   słabe. Ważne jest by granicą elastyczności było t, co dla nas najważniejsze. Trzeba wiedzieć, w co się wierzy,  czego się chce, a jednocześnie mieć szybko reagować na zmiany w środowisku a czasem je wyprzedzać.

Umiejętność improwizowania i elastycznego reagowania na zmiany jest kluczem do sukcesu w każdym przedsięwzięciu. „Jednak (…) przychodzi moment, kiedy trzeba postawić granicę zdefiniowaną przez tożsamość i ustalony zbiór zasad”.

„Jeśli ty i twoja organizacja macie próżnię w miejscu tożsamości, inni pośpieszą by ją zapełnić. Twoja tożsamość łącznie z wartościami i zasadami zostanie określona przez innych za ciebie całkiem możliwe, że w sposób ani korzystny ani sympatyczny.

„Odpowiedzialność jest wspaniałym narzędziem, jeśli obarcza się nią kompetentnego człowieka”. s.90

Churchill nigdy nie nadstawiał drugiego policzka, jeśli ktoś zrobił mu krzywdę. Stawiał granice. Nie chował głowy w piasek. Dążył do załatwienia sprawy. Nie był uległy. Mógł okazać litość, ale nigdy o nią nie prosił. „Kiedy jesteś u progu porażki nie ma nić gorszego, jak poddać się złu i przemocy ze strachu przed wojną”. (…) Jeśli raz ulegniesz „nie będzie końca stawianym ci żądaniom i upokorzeniom, które będziesz musiał akceptować”. Postaw granice ze swoich wartości i tożsamości. To siła przywódcy.

 

Rozdział 8

Nigdy nie wkładaj cudzego kapelusza

„Nigdy się nie poddawaj, nigdy się nie poddawaj, nigdy, nigdy, nigdy – w niczym wielkim i małym, poważnym i drobnym – nigdy się nie poddawaj chyba, że tak nakazuje honor i zdrowy rozsądek”.

Przywódca musi mieć i na bieżąco zdobywać wszechstronną i rozległą wiedzę, która będzie mu służyła do podejmowania bieżących decyzji i jako fundament dla strategicznej wizji.

Nawet wówczas, kiedy lider nie ma możliwości podejmowania samodzielnych decyzji powinien być gotów do poniesienia konsekwencji tychże. Zwłaszcza, gdy się z nimi do końca nie identyfikuje, podejrzewając, iż są błędne. Jeśli nie przekonał do innego rozwiązania bierze na siebie konsekwencje. To odwaga przywódcy.

Paradoksem jest, że przeważnie bardziej agresywnie i dłużej broni się tych decyzji, z którymi się do końca nie zgadza, a czuje się w obowiązku je reprezentować.

„Błędy stanowią wartościową nauczkę pod warunkiem, że przetrwamy ich konsekwencje”.

„Dlatego uważnie przyglądaj się propozycjom rozwiązań. Jeśli zauważysz, że będziesz miał problem z akceptacją pomysłu –  nie rób tego”. Jeśli jesteś przekonany o swoich racjach nie bierz na siebie decyzji, z którymi się nie zgadzasz i nie chcesz firmować ich swoją osobą i odpowiedzialnością.

Rozdział 10

Szczerość jest twoją siłą

„Nalot stanowi takie zagrożenie, przed którym nie można umknąć odlatując. W żaden sposób nie możemy się ukryć. Nie możemy przenieść Londynu”.

Churchill był prawdomówny. Gardził zwyczajem mówienia gładkich słówek i wygłaszania banałów dalekich od faktów tylko dla pozyskania aprobaty i poklasku u słuchaczy. Zachęcał do mówienia prawdy.

„Powiedzmy Brytyjczykom prawdę. To są twardzi ludzie”. S. 111

„Historią rasy ludzkiej jest wojna… Z wyjątkiem krótkich i niepewnych okresów na świecie nigdy nie było pokoju”. S. 108

Negocjuj ze stanowiska siły. Mark Twain mówił, „że bank pożyczy ci pieniądze tylko wtedy, gdy udowodnisz, że ich nie potrzebujesz”. Podobnie w negocjacjach – uzyska się zdecydowanie więcej, jeśli nie pozwoli się sobie na poczucie słabości i strachu. Ważna jest pewność siebie. Dlatego negocjacje najlepiej rozpocząć, kiedy jest się w dobrej sytuacji i ma się wachlarz alternatywnych możliwości. Osobie przypartej do muru trudno być pewnym siebie, przekonującym i onieśmielającym.

„Nic nie uratuje Anglii, jeśli sama się nie uratuje. Jeśli stracimy wiarę w siebie samych, w nasza zdolność do przewodzenia i rządzenia, jeśli stracimy wolę życia, wtedy rzeczywiście nasza historia dobiegnie końca”.

Dlatego warto wierzyć w siebie. Warto mówić otwarcie. Nawet najtrudniejsza prawda jest lepsza od kłamstwa. Mówiąc otwarcie i szczerze łatwiej jest przekonać i zaangażować ludzi. Szczerość to najlepszy sposób na prowadzenie firmy. Firma działająca w oparciu o manipulację jest napędzana złudzeniami. To prowadzi do katastrofy. „Wszystkie najwspanialsze rzeczy są proste”. S. 117 Wymaga to odwagi, bo nie wszyscy są gotowi usłyszeć prawdę. Są ludzie, którzy wolą funkcjonować w fikcji.

 

Rozdział 11

Kieruj się własnym kompasem

„Nic nie jest groźniejsze… niż żyć w chwiejnej atmosferze sondaży Gallupa., ciągle mierząc sobie puls i temperaturę”.

„Wszyscy jesteśmy robakami. Ale ja jestem robaczkiem świętojańskim” s. 119

W trudnych sytuacjach warto stosować niestandardowe rozwiązania. „Wiedz kiedy narozrabiać. We wszystkich organizacjach ludzie boją się narozrabiać, gdyż wszyscy odczuwają wtedy dyskomfort. Właśnie po to się rozrabia. Wiedz, kiedy narozrabiać. I bierz się do roboty”.

„Fakt, że nie posiadasz autorytetu nie oznacza, że nie masz władzy. Gdy zamkną się przed tobą zwykłe możliwości, zastosuj nowe podejścia. Zdobądź przyjaciół. Uzyskaj poparcie. Nie przestawaj gadać. Póki żyjesz, nie przegrałeś”.

Czy cel uświęca środki? „Nie można dzielić celu od środków użytych do jego osiągnięcia. Są one części kontinuum i dlatego nie sposób stwierdzić, gdzie jeden się kończy i zaczyna następny”.

Churchill dążył drogą wyznaczoną przez własny kompas moralny. Czasem kompas prowadził go do bolesnego celu. Cel był konieczny, bo słuszny.

„Liderzy nie mogą zawsze mieć zwolenników”. Czasem dążąc do słusznego celu pozostają osamotnieni. Ich kompas moralny daje im siłę i kierunek. Podążaj wyznaczoną przez niego drogą, „przekonując kogo tylko zdołasz, aby podzielił z tobą ryzyko, gdy będziecie wydeptywać szlak dla innych. Nalegaj, ale nie bądź niecierpliwy, bez względu na to, ile czasu zajmie im decyzja o podążeniu twoim śladem”.

Rozdział 12

Nie wchodź w układy z tyranem

„Dyktatorzy jeżdżą na tygrysach, z których boją się zsiąść. A tygrysy z czasem głodnieją”.

Kompromis to istota negocjacji. Może być traktowany jako siła napędowa biznesu. Kluczem jest tu umiejętność odróżnienia prawdziwego kompromisu od oportunistycznej kapitulacji. Kontroluj przebieg negocjacji tak, aby w zamian za ustępstwa uzyskać to, na czym ci zależy. Nie dawaj zgody na rolę ofiary. Unikaj szantażystów lub staw im czoło i pokonaj ich.

Warto pamiętać, że „negocjacje z dyktatorem grożącym wypowiedzeniem wojny są jak dobijanie targu z szantażystą. Bardzo jest bowiem prawdopodobne, a praktycznie pewne, że szantażysta nie poprzestanie na jednym żądaniu i po spełnieniu go będzie chciał więcej. Szantażysty nie sposób zaspokoić” Nie łudź się.

„Wszystkie negocjacje prowadzone w złej wierze są skazane na porażkę. Transakcja, która nie jest wymianą wartości na wartość, jest kradzieżą wartości na wartość, jest kradzieżą lub szantażem, ale na pewno nie biznesem. Tyrani, złodziej i szantażyści są ludźmi tego samego pokroju. Żądają nie oferując w zamian niczego o prawdziwej wartości. Spełnij ich żądania, a zażądają jeszcze więcej. Pomysł chodzenia w układy z tyranem jest we wszystkich okolicznościach ułudą”.

 

Rozdział 13

Akceptuj niepewność

„Nie potrafię przewidzieć działań Rosji. To zagadka spowita tajemnicą opakowana w niewiadomą”.

„Stalin był przede wszystkim pragmatykiem, a jego ideologiczna wierność komunizmowi stała na dalekim drugim miejscu”.

„Churchill nie zaprzeczył haniebności działań radzieckich, ale chciał je zrozumieć i być może wykorzystać ich strategiczne znaczenie”.

Żeby skutecznie planować działania przywódcze, warto pamiętać o tym, że motywem działań ludzi są własne korzyści. Działanie oparte na tej rozsądnej hipotezie jest zdecydowanie lepsze od przypadkowych posunięć wynikających z paniki czy „całkowitego paraliżu zrodzonego ze strachu”.

 

Rozdział 14

Zaoferuj zaszczyt poświęcenia się

„Nie mam nic do zaoferowania, prócz krwi, znoju, łez i potu”.

 „Szaleństwo polityki ustępstw tkwi w zgodzie na mniejsze zło, aby uniknąć zła większego. Zło nie może być środkiem dla uniknięcia zła. Postępowanie etyczne to kontinuum, w którym początek, koniec, cel i rezultat nie mogą być oddzielone. Proces, który zaczyna się od zła, złem i kończy”. Nie ma mniejszego zła. Jest po prostu zło.

Churchill w czasie wojny był niewzruszony. Żył normalnie. Poza tym, miał tylko jeden cel: pokonanie wroga. Całe jego dotychczasowe życie było przygotowaniem do tej próby i zwycięstwa. Był pewien, że jest właściwą osobą na właściwym miejscu, o właściwym czasie. Pisał, że „gdy został premierem kładł się spać nie czując żadnych obaw, ale wręcz przeciwnie, doświadczając >>głębokiej ulgi. W końcu byłem władny kierować całą sceną”.

Wiara w siebie i w zwycięstwo to siła przywódcy.

„Męczeństwo to nie przywództwo. Często mówi się, że być liderem to ponosić odpowiedzialność. To prawda, ale nie do końca.  Być liderem to ponosić odpowiedzialność i posiadać władzę. Obydwa te elementy są konieczne do prawdziwego przywództwa. Ponoszenie odpowiedzialności bez jednoczesnego posiadania władzy to męczeństwo nie przywództwo. Dzierżenie władzy bez jednoczesnego ponoszenia odpowiedzialności to tyrania, a nie przywództwo”.

„Wiara Churchilla, że znacznie lepiej jest oferować prawdę, nawet jeśli głosiła ona poświęcenie, ból i straty, stanowiła o jego genialności jako lidera. Nigdy nie wątpił, że Anglicy nie tylko przyjmą jego propozycję, choć była ciężka i trudna, ale również opowiedzą się za nią”.

„Możesz wybrać między byciem politykiem lub liderem. Polityk sprzedaje wszystko, co jest wyraźne i powierzchownie atrakcyjne. Oferowany towar różni się w zależności od czasów i miejsc, ale zysk jest zawsze taki sam – łatwiejsze życie. Natomiast lider sprzedaje coś przeciwnego do oczekiwań – nigdy oczywisty, egoistyczny zysk, ale najbardziej nieprawdopodobny element: zaszczyt poświęcenia się. Nie jest to kwestia sprzedaży bólu masochiście, gdyż kompetentny lider nigdy nie proponuje poświęcenia samego w sobie. Proponowana transakcja jest nieodmiennie zawierana w znacznie szerszym kontekście – kontekście większego dobra – i lider w związku z tym musi przedstawić argumenty za poświęceniem poprzez pokazanie, w jaki sposób, choć wymaga to ryzyka i strat, poświęcenie jest inwestycją, a nie wydatkiem. Poświęcenie rokuje korzyści i duży zysk – nie łatwiejsze życie obiecywane przez polityków, ale lepsze życie dla zbiorowości”.

 

Rozdział 15

Zrób dobry użytek z przeciwności losu

„Są w świecie ludzie, którzy czerpią wielką radość z bliskości katastrofy i zniszczenia, jak inni z sukcesu”.

Przywódca to człowiek, który traktuje problemy jako szanse i możliwości. Potrafi przekuć klęskę w zwycięstwo. Trudna sytuacja jest dla niego okazją dla stworzenia planu konstruktywnych działań. „Czyż nie jest to najlepszy moment dla wszystkich, aby dać z siebie wszystko”. S. 157

„Nawet doprowadzony do ostateczności Churchill nigdy się nie poddał ani nie układał z Niemcami”.

„Używaj metody kija i marchewki. Pozytywna motywacja (przyciąganie) jest bardziej nieodparta niż negatywna motywacja (unikanie), ale najważniejsza ze wszystkich jest kombinacja pozytywnej i negatywnej motywacji. Chcesz wywołać działanie? Pokaż, że chwila obecna jest nie tylko odpowiednia do działania, ale że jest to jedyny moment, w którym skuteczne działanie jest możliwe”.

„Przeciwności losu, podobnie do grawitacji, są siłą. Podobnie do grawitacji, mogą cię ściągnąć na dno. Jednak podobnie do grawitacji, odpowiednio zagospodarowane przeciwności losu mogą motywować, popychać do działania i podbudowywać. Kluczem do sukcesu jest ich interpretacja. Nie jest ona równoznaczna z kłamaniem na temat problemów i trudności. Nie jest ona też równoznaczna z ukrywaniem rzeczywistości lub ukrywaniem się przed rzeczywistością. Przekucie rzeczywistości w fundament osiągnięć wymaga interpretowania, prezentowania i wykorzystania okoliczności, w tym również porażek i katastrof”.

 

Rozdział 16

Daj odprawę groźbom

„Czekamy na obiecaną inwazję. Ryby też”.

Jedna z ról przełożonego ro cheerleader, który dopinguje swoich ludzi do działania. W każdej organizacji wysokie morale i zdrowy entuzjazm grają wielką rolę. Motywowanie pracowników to jeden z kluczowych aspektów przywództwa.

„Lider filtruje i kształtuje percepcję, aby rozwijać firmę”. Jego rolą jest danie ludziom wizji rzeczywistości. Musi być w tym autentyczny, entuzjastyczny i przekonujący.

Churchill przedstawiał swoją wizję rzeczywistości. „Jego geniusz polegał na tym, że wizje te zawsze zawierały nadzieję, nie kwestionując przy tym zagrożeń”. Jego wizja była przekonująca i wiarygodna. Dbał o to, żeby ludzie zdawali sobie sprawę z trudności sytuacji i zagrożeń, a jednocześnie wierzyli w zwycięstwo.

„Idealny szef firmy (CEO) nie tylko przewodzi organizacji ludzi, ale zarządza rzeczywistością, w której działa ta organizacja. Wymaga to stawienia czoła zagrożeniom, jak i dostarczenia możliwości. Należy zarządzać zarówno porażkami, jak i sukcesami. Skuteczny lider (…) Stawia się między organizacją a otoczeniem, w którym ona działa i każdego dnia przekazuje wizję tego otoczenia swojej organizacji. Jeśli jego wizja jest fałszywa – fałszywie pesymistyczna lub fałszywie pesymistyczna – nie przetrwa, nawet na krótką metę (…). Sztuka bycia liderem polega na stworzeniu takiej wizji rzeczywistości, która składałaby się zarówno z surowych realiów, jak i realiów interpretowanych w sposób wywołujący maksymalną produktywność. Musi to być wyważona i wiarygodna wersja prawdy.  Ale należy również ją solidnie ukierunkować na osiągnięcie celów” firmy.

 

Rozdział 17

Wyciągnij jak najwięcej z upadku na dno

„Brytyjczycy są wyjątkowi pod tym względem. Są jedynym narodem, który lubi, gdy się mówi, jak źle sprawy stoją, który lubi, gdy się mu mówi najgorsze”.

„Najlepsze w znalezieniu się na samym dnie jest to, że niżej już nie można spaść”.

„Dobrzy liderzy czerpią wiedzę z przeszłości. Wielcy liderzy po zdobyciu tej wiedzy przeszłość pozostawiają za sobą. Doświadczenie powinno służyć jako przewodnik, nie jako kotwica. Wykorzystuj to, czego się nauczyłeś, nie po to, żeby nadaremnie próbować odtworzyć przeszłość – co jest zresztą niewykonalne – ale by ukształtować przyszłość”.

Jeśli znajdziesz się na dnie – nie wolno tam pozostać! Jeśli znajdziesz się na dnie – musisz się odbić. Jak się odbijesz idź naprzód z uporem i determinacją. Nie czas szukać winnych i odpowiedzi na pytanie dlaczego. Czas wydostać się z opresji.

W takich sytuacjach Churchill mówił: „Jednego jestem pewien. Jeśli wdamy się w kłótnię o przeszłość i teraźniejszość, okaże się że przegapiliśmy przyszłość”.

„Oprzyj się pokusie i nie wypominaj nikomu skutków jego błędu. Przywództwo nie polega na pognębianiu kolegów po fachu, podwładnych i rywali. Polega na posuwaniu się naprzód (…) w sposób produktywny. Trzymaj język za zębami i skup się na celu”. Nie poddawaj się!

„Nasze porażki są tylko odskocznią do zwycięstwa, a jego sukcesy są tylko odskocznią do klęski”. S. 181

Klęska była dla Churchilla możliwością do odbicia się od dna, żeby potem piąć się w górę. Churchill nie mylił klęski ze zwycięstwem. Wyciągał wnioski. Robił wszystko, żeby wykorzystać je do stworzenia strategii sukcesu. A potem – osiągnięcia zwycięstwa.

 

Rozdział 18

Ćwicz umiejętność używania sumienia

„Zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby – jeśli imperium w Wspólnota Brytyjska przetrwają tysiąc lat – ludzie wciąż mówili: >> To była ich najwspanialsza godzina<<”.

Sumienie to ludzka przyzwoitość. W wojnie z Hitlerem sumienie było ważną bronią. Sumienie stanowiło sedno tożsamości z narodem. Całkowicie identyfikował się ze swoim krajem i narodem. „ (…) wspólnota sumień, wspólnota tożsamości była powodem” skuteczności jego przemówień. „Churchill przemawiał w najgłębszym sensie, językiem narodu”… Przedstawiał zagrożenie jako szansę. Potrafił pociągnąć ludzi za sobą drogą ku zwycięstwu.

 

Rozdział 19

Staw im opór

„Wy zróbcie wszystko, co w naszej mocy, żeby przegrać – a my zrobimy wszystko, co w naszej mocy, żeby wygrać”.

„Poświęcenie i strategii. Symbolika jest ważna, ale w żadnym wypadku nie można jej podporządkować strategicznego celu. Hitler popełnił błąd, chcąc wziąć osobisty odwet na ludności angielskiej i poświęcając tym samym najważniejsze cele wojskowe. Churchill natomiast nigdy nie żądał poświęceń, które nie miały strategicznego celu. Niepokorna postawa londyńczyków miała ogromną wagę symboliczną, ale o wiele ważniejszy był fakt, że dzięki przeciwstawianiu się niemieckim bombardowaniom, bohaterscy Brytyjczycy, wspierani i kierowani przez swego premiera, prowokowali Hitlera do marnowania powietrznych sił zbrojnych”.

„Gdy wykonujecie swoje obowiązki i jesteście ich pewni, musicie martwić się zbytnio o zagrożenia i konsekwencje”. Obowiązek to fundament dla zwycięstwa.

 

Rozdział 20

Trudności traktuj jak okazję

„Nie mówmy o ciemniejszych dniach, mówmy o surowych dniach. To nie są ciemne dni: to są wspaniałe dni – najważniejsze dni – najwspanialsze dni, które przeżył nasz kraj; i wszyscy musimy podziękować Bogu, że pozwolono nam… przyczynić się do upamiętnienia ich w historii naszego narodu”.

Zarządzaj informacjami!

„Lider zarządza ludźmi, pieniędzmi i innymi zasobami, ale najważniejszym z zarządzanych przez lidera aktywów są informacje. Przedstawiając złe wieści jako katastrofalne, lansujesz katastrofę we własnej firmie. Przekaż tę samą informację jako wyzwanie, za którym kryją się okazje, a wniesiesz do przedsiębiorstwa nie tylko perspektywę przetrwania i ożywienia, ale prawdziwego postępu. (…) zarządzanie informacjami nie musi być żadnym z powyższych, gdyż polega na odkrywaniu i otwieraniu perspektywy zysków w każdym przypadku. Nieszczęście mówi samo za siebie. Okazja często wymaga rzecznika, który by ją rozpoznał i promował”.

Przywódca to rzecznik okazji na wygraną! Znajdź punkt wyjścia do triumfu w aktualnym zagrożeniu. Przedstaw to swoim ludziom. Każdemu wydarzeniu nadawaj taką etykietę, która będzie budowała wiarę w sukces, przekonanie, że wszystko dzieje się po to, by osiągnąć założone cele.

 

Rozdział 21

Zapewnij punkt widzenia, stwórz priorytety

„To nie jest koniec. To nie jest początek końca. Być może jest to dopiero koniec początku”.

Oceniaj starannie rzeczywistość.

„Pompatyczność stanowi potencjalny problem, gdyż tworzy fałszywe oczekiwania i w ostatecznym rozrachunku wywołuje rozczarowanie. Jednak chroniczne niedocenianie osiągnięć jest równie destrukcyjne dla morale poszczególnych członków zespołu, jak i całego przedsiębiorstwa. Co więcej notoryczne niedocenianie dokonań przedstawia lidera jako niewdzięcznego i niedającego się zaspokoić. Dokładna ocena daje organizacji wytyczne i buduje wiarygodność szefa”.

Najpierw pomyśl  – ustal priorytety – potem działaj.

Przywódca to człowiek, który wie co jest najważniejsze i angażuje się całkowicie. Chcąc osiągnąć sukces wraz ze swoimi ludźmi – jest z nimi. „Na własne oczy” widzi wszystko, co dzieje się w organizacji. Przychodzi do ludzi, nie wstydzi się interesować osobami na najniższych stanowiskach. Jest z nimi. Rozmawia z nimi. Kontroluje ich pracę osobiście. Wie, co się dzieje. W oparciu o obserwacje i zebrane wiadomości podejmuje decyzje co jest priorytetowe w drodze do osiągnięcia celu.

„Churchill był mistrzem w ustalaniu priorytetów, które umiał przekazywać w sposób równie jasny, co pełen pasji. Nigdy nie dopuścił, aby jego pasja skrystalizowała się w dogmat. Był elastyczny i zmieniał priorytety w zależności od zmieniającej się sytuacji i nowych ustaleń.

 

Rozdział 22

Bądź nieugięty

„Znak zwycięstwa jest symbolem niepokonanej woli”.

„Pytacie, co jest naszym celem? (…) Zwycięstwo. Zwycięstwo za wszelką cenę. Zwycięstwo pomimo wszelkich okropności. Zwycięstwo bez względu na to, jak długa i ciężka prowadzi doń droga. Bez zwycięstwa bowiem nie ma przetrwania” s. 214

Warto znaleźć symbol. Coś z czym ludzie będą mogli się identyfikować. Symbol jest jak broń. Skuteczne symbole mają wielką siłę rażenia. Wprowadzone przez Churchilla „V” – Victory – jednoczyło Brytyjczyków i miało straszyć i zniechęcać wroga.

„Talizman to przedmiot, zazwyczaj opatrzony znakami magicznymi, mający zapewnić wielką moc lub ochronę sobie, która go posiada i nosi. (…) Skuteczni liderzy rozumieją i wykorzystują potęgę symboli, łącznie z talizmanami – symboli mających sprawić, iż poczujemy się niezwyciężeni. Churchill znalazł doskonały talizman  w znaku zwycięstwa. Ty możesz znaleźć swój talizman w logo, motcie czy zasadzie”.

 

Rozdział 23

Zgromadź dobrych partnerów

„w końcu się spotkaliśmy”.

Churchill działał z pełnym oddaniem w sprawach, w które wierzył. Nie wracał do przeszłości, nawet gdy ostał niesprawiedliwie potraktowany. Nie mówił: „a nie mówiłem!” nawet wówczas, gdy przewidział bieg niebezpiecznych zdarzeń. Działał, żeby zrealizować, co zamierzył. Aby być skutecznym znajdował ludzi, którzy mieli potencjał i siłę, aby wesprzeć go w osiągnięciu celu.

„Postawa lidera, którą przyjął była niepokorna i heroiczna, ale chłodno realistyczna. Jego przemówienia były wspaniale inspirujące i do końca szczere”.

„Pesymista widzi trudności w każdej okazji. Optymista widzi okazję w każdej trudności”.

„Skoro każdy biznes opiera się na ludziach, oznacza to, że najważniejszym zadaniem jest zidentyfikowanie w organizacji tych osób, które mają władzę i autorytet, aby ci pomóc i dać tobie i przedsiębiorstwu to, czego potrzebujesz. Zidentyfikowanie ich wiążę się z uzyskaniem informacji, kim są, co robią, komu podlegają i czego chcą. Nigdy o nic nie proś. W zamian zdefiniuj obszary, które są dla was wspólne co do interesów i korzyści. Przekształć zaimki ty i ja w my”.

Korzystaj z każdej możliwości, żeby okazywać swoim współpracownikom i partnerom szacunek i wsparcie. Pokaż im, że są dla ciebie ważni.

„Jakimkolwiek przedsiębiorstwem być nie kierował, twój biznes opiera się na ludziach”. Dlatego warto budować osobiste relacje, oparte na wzajemnym szacunku i odpowiedzialności.

Skuteczni przywódcy „akceptują ryzyko, ale niewielu przyjmowało je bardziej entuzjastycznie niż Winston Churchill. Jednak czynił to tylko po upewnieniu się, że gra jest warta świeczki. Następnie przekonywał potężnych partnerów, aby dzielili z nim ryzyko”… Był dla tych partnerów wiarygodny dzięki swojej szczerości, zasadom konsekwencji i sile.

Słowa kluczowe:, , , , , ,

Trackback z twojego serwisu.

Pozostaw komentarz

%d bloggers like this: