Najlepsze inspiracje
zamiast gotowych rozwiązań.

Nowe

Pięciogwiazdkowy dzień :)

  • abcdw.pl
  • Lektury
  • Empowerment – Przywództwo wyższego stopnia. Ken Blanchard

Empowerment – Przywództwo wyższego stopnia. Ken Blanchard

empowerment - ken-blanchardPoniższy tekst został zainspirowany książką: Ken Blanchard i współautorzy, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2013 (copyright 2007). Wszystkie cytaty pochodzą z niej i zostały wykorzystane wyłącznie w celach edukacyjnych.

Przegląd rozdziału 4

„Wiodące firmy na świecie wyprzedzają konkurencję z dnia na dzień dzięki odpowiedniemu stosunkowi do klientów”. Nie byłoby to możliwe bez świadomych, zaangażowanych i zmotywowanych pracowników. „Sposobem umożliwiającym wyzwolenie takiego zachowania u pracowników jest empowerment.

Empowerment oznacza pozwolenie pracownikom na niezależne myślenie. (…) Nie jest to możliwe, gdy władza rośnie wraz z hierarchią organizacyjną, a odpowiedzialność za sukces firmy spoczywa tylko i wyłącznie na barkach menedżerów.

Wiedza i motywacja pracowników to źródło ich siły. Zadaniem empowermentu jest  jej wykorzystanie. (…)

Empowerment to proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczenia i motywacji – oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyników” . Przeprowadzenie tego jest szybkie,  ale trudne ponieważ zdecydowanie odbiega od dotychczasowych doświadczeń i nawyków pracowników i menedżerów.

„Empowerment wymaga gruntownej zmiany w postawie przywódcy. Najważniejszym miejscem , w którym musi  zajść ta zmiana jest jego psychika. (…)

Większość menedżerów nadal określa empowerment jako danie ludziom władzy do podejmowania decyzji”. To błędna i zbyt wąską definicja. Być może z niej wynikają problemy z angażowaniem pracowników?

„pracownicy już dysponują władzą – władzą drzemiącą w ich wiedzy, doświadczeniu i wewnętrznej motywacji. Dlatego bardziej odpowiednią jest następująca definicja:

Empowerment to utworzenie klimatu organizacyjnego , który uwalnia drzemiące w pracownikach: wiedzę, doświadczenie i motywację.

(…) Empowerment bywa też nierozumiany przez pracowników. Wielu myśli, że jeśli pozwoli się im na niezależne myślenie i działanie, to będą mogli robić co im się żywnie podoba, jak i podejmować kluczowe decyzje dotyczące ich pracy. Nie potrafią zrozumieć, że ceną wolności, jaką uzyskują, jest przyjęcie na siebie ryzyka i odpowiedzialności za wyniki”.

Właśnie „zwiększenie odpowiedzialności działa motywująco na pracowników i wyzwala w nich poczucie spełnienia”.

Badania wykazały, że „organizacje, w których pracownikom zwiększono zakres kontroli i odpowiedzialności osiągnęły większy zwrot ze sprzedaży niż organizacje, które nie pozwoliły na ten sposób zaangażowania pracowników”.

Różnice między kulturą zhierarchizowaną a kulturą empowermentu:

Kultura zhierarchizowanaKultura empowermentu
PlanowanieWizjonerstwo
Wydawanie poleceń i kontrolowanieWspółpraca dla wyników
MonitoringAutomonitoring
Indywidualne reakcjeOdpowiedzialność zespołu
Struktura piramidyStruktura miedzy funkcyjna
Procesy pracowniczeProjekty
MenedżerowieTrenerzy, coache, liderzy zespołu
PracownicyCzłonkowie zespołu
Zarządzanie partycypacyjneSamosterowne zespoły
Rób jak ci każęJesteś odpowiedzialny za swoją pracę
Podporządkowanie sięWłasny osąd sytuacji

Główną różnicą między kulturą zhierarchizowaną a kulturą empowermentu jest to, że: „W kulturze zhierarchizowanej pracownicy będą wykonywać polecenia – również za cenę popełnianych błędów. Nawet jeśli wiedzą, że zadanie nie jest wykonywane w optymalny sposób, albo że podjęcie się tego zadania jest błędem, to i tak będą to robić w duchu złośliwego podporządkowania się niesłusznym poleceniom. Dzieje się tak dlatego, że za to właśnie są nagradzani  i tego się od nich wymaga w hierarchicznej strukturze.

W strukturze empowermentu pracownicy reagują inaczej. (…) Zastanawiają się jakie rozwiązanie jest wskazane w danej sytuacji i zachowują się wsposób, który najlepiej służy klientom i osiąganiu celów organizacji”.

Zdaniem Kena Blancharda i jego współpracowników „w okresie przejściowym prowadzącym do kultury empowermentu, liderzy muszą posiłkować się trzema kluczami: dzieleniem się wiedzą, wyznaczaniem granic i zastępowaniem starej hierarchii samodzielnymi jednostkami i zespołami”.

Klucze do empowermentu:

Dzielenie się wiedzą ze wszystkimi.

„Dostarczenie członkom zespołów potrzebnych informacji umożliwia im podejmowanie właściwych decyzji biznesowych. Dzielenie się wiedzą oznacza czasem przekazywanie informacji , która może być postrzegana jako poufna (…).Dzielenie się z pracownikami dokładnymi informacjami  jest wyrazem zaufania wobec nich i daje poczucie wspólnego zaangażowania. (…)

Pracownicy pozbawieni dokładnych informacji  nie mogą działać odpowiedzialnie: pracownicy mający dostęp do dokładnych informacji czują się zobowiązani do odpowiedzialnego działania. (…) np. „ kierownictwo firmy zdecydowało zdać się na wiedzę i talenty wszystkich pracowników. Podczas spotkania całej firmy, otwarto księgi rachunkowe, żeby pokazać, jak wielkie straty poniesiono i co te straty spowodowało. Polityka otwartych ksiąg uwolniła lawinę pomysłów i zaangażowania. Potworzono małe grupki pracowników, których celem było znalezienie sposobów na zwiększenie przychodów i cięcie kosztów. Ogólne zaangażowanie w proces zaowocowało tym, że w każdym dziale wymyślono najróżniejsze metody minimalizowania wydatków i maksymalizowania przychodów.” Pomysły zostały wprowadzone w życie. Działania zakończyły się powodzeniem. Po osiągnięciu sukcesu wszyscy pracownicy organizacji pojechali w nagrodę na wycieczkę na Hawaje.

„Dzielenie się wiedzą buduje zaufanie. (…) W efektywnych organizacjach poszukuje się wiedzy nieustannie analizując otoczenie, bacznie obserwując klientów, śledząc konkurencję, badając rynek i dostosowując się do globalnych wydarzeń. (…) Pracownicy efektywnych organizacji dokonują transferu wiedzy poprzez zachęcanie do dialogu, zadawania pytań i dyskusji. (…) dzielenie się wiedzą ma decydujące znaczenie dla sukcesu firmy. (…) Jeśli nie dostrzega się wiedzy i się nią nie dzieli nie można jej zastosować bezpośrednio w pracy”.

Tworzenie niezależności poprzez wyznaczanie granic.

„W kulturze zhierarchizowanej granice przypominają ogrodzenie z drutu kolczastego. Są zaprojektowane w sposób umożliwiający kontrolowanie pracowników. (…) W kulturze empowermentu granice przypominają gumowe taśmy, które mogą się rozciągać, pozwalając pracownikom brać na siebie większą odpowiedzialność, w miarę jak się rozwijają i dojrzewają. (…) pokazują pracownikom, gdzie mogą zachowywać się autonomicznie (…). Podstawą ich wyznaczania jest poziom umiejętności pracowników.  Osobom mającym trudności z wyznaczaniem budżetów określa się granicę – limit wydatków – zanim przyzna się większy zakres odpowiedzialności.  Oferuje się również szkolenia i rozwój umiejętności niezbędnych do uzyskania większej niezależności. (…) Granice pozwalają pracownikom uzyskać szeroki ogląd sytuacji, ale też dostrzegać szczegóły. Wizja organizacyjna to szeroki ogląd sytuacji. Wyznaczenie granic sprawia, że pracownicy zrozumieją, a jaki ich praca stanowi element całości. (…) Dzięki temu pracownicy mogą wyznaczać sobie cele” rozumiane jako pewne wspólnie uzgodnione etapy rozwoju. Przy czym nie oznacza to, że pracownicy mogą podejmować decyzje strategiczne. Obszar ich decyzyjności i władzy to decyzje operacyjne. W przypadku tych ostatnich pracownicy biorą na siebie odpowiedzialność za rezultaty swoich postanowień i działań. To z kolei wymaga innych systemów oceny pracowniczej oraz rozwoju. Ważne jest, żeby pracownicy mieli permanentne okazje i możliwości systematycznego zdobywania wiedzy i umiejętności.

Przechodzenie z kultury zhierarchizowanej do empowermentu powinno być stopniowe / ewolucyjne.

Zastępowanie starej hierarchii samodzielnymi jednostkami i zespołami.

„Podział na przełożonych i podwładnych już się nie sprawdza e organizacjach biznesowych, a nawet uniemożliwia osiągnięcie sukcesu. W dzisiejszych czasach sukces zależy od wysiłku jednostek i zespołów.

(…) Procesowi dążenia do niezależnych, działających samodzielnie jednostek i zespołów wyższego poziomu nieuchronnie towarzyszyć będzie rozczarowania i braku motywacji wśród menedżerów, jak i pracowników. W tym okresie pracownicy często myślą, że są niekompetentni, a menedżerowie są równie zagubieni jak pracownicy i nie wiedzą, co robić w dalszej kolejności. (…) To zjawisko nazwano mianem przywódczej próżni. (…)

Uświadomienie sobie braku wiedzy, co dalej robić jest początkiem transformacji. Kiedy menedżerowie przyznają się, że są zdezorientowani – cały czas mając jednak przed sobą wizję empowermentu, cały czas dbając o otwartą komunikację i przepływ informacji i sytuacja zacznie się zmieniać. Przebłyski empowermentu zaczną się pojawiać u jednostek i w zespołach.  (…) Ta sama przywódcza próżnia , która jest powodem wielu niedogodności, wyzwala talenty pracowników i pozwala je wykorzystywać do rozwiązywania problemów organizacji. W ostatecznym rozrachunku zatem, próżnia ta wspomaga proces wprowadzenia empowermentu wśród pracowników i w organizacji.

Dążenie do empowermentu zmusza kadrę zarządzającą i pracowników do zmierzenia się z własnymi zakorzenionymi poglądami na funkcjonowanie firmy.  (…) Pracownicy wszystkich szczebli organizacji muszą przyswoić sobie nowe umiejętności i nauczyć się ufać samosterownym jednostkom i zespołom, podejmującym decyzje jako odrębne przedmioty.

Słowa kluczowe:, , , , , , ,

Trackback z twojego serwisu.

Pozostaw komentarz

%d bloggers like this: