Najlepsze inspiracje
zamiast gotowych rozwiązań.

Nowe

Pięciogwiazdkowy dzień :)

Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach

Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach

Tytuł:
Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach
Autor:
Stephen R.Covey, Bob Whitman i Breck England
Wydawnictwo:
Studio Emka (2013)
ISBN:
978-83-63773-17-5

Jak zwyciężyć w każdych warunkach

 To, co mało prawdopodobne, zagraża ci jedynie,
Jeżeli pozwolisz mu się kontrolować.
To ty zawsze kontrolujesz swoje działania.
Nassim Nicholas Taleb

Porównując sytuację kryzysową z wyścigiem kolarskim w górach możemy powiedzieć, że jadąc nikt nie widzi, co znajduje się za pojawiającym się przed nami wzgórzem. Podobnie na drodze – nie wiemy, co czeka nas za zakrętem. Przyszłe kryzysy mogą być bardziej bolesne od przeżytych i przeżywanych. Jakość przejścia przez kryzys, który wyłania się zza może wyłonić się zza wzgórza świadczy o jakości przywództwa lidera.

Prawdziwi przywódcy zwłaszcza wówczas, gdy otoczenie i warunki są zmienne i niepewne opierają swoje działania na stałych i pewnych zasadach. W nieprzewidywalnym świecie – osiągają przewidywalne rezultaty. Jak to robią?

Przywództwo wymaga zespołu. Wielcy Liderzy wiedzą, że do zwycięstwa w trudnych warunkach potrzebna jest samodyscyplina wszystkich członków zespołu.  Niezbędne jest zaufanie ze strony lidera i uczciwe wykonywanie strategicznych zadań przez każdego członka zespołu.

Zagrożenia, które pojawiają się w kryzysowych czasach:

  1. Niepełna realizacja zadań.
  2. Kryzys zaufania.
  3. Dekoncentracja.
  4. Wszechogarniających strach.

Obserwując te zjawiska można stwierdzić, iż ich cechą jest nie tylko współwystępowanie, ale również wzajemne wzmacnianie się. W kryzysie jeszcze ważniejsze niż w bezpiecznych warunkach jest właściwe priorytetyzowanie zadań, a potem koncentrowanie się na wykonywaniu do końca tych, które są najważniejsze. Niestety w trudnych czasach często pracownicy zajmują się nie tym, czym powinni. Do tego spada poziom zaufania. Ludzie koncentrują się bardziej na swoich interesach. Robią to kosztem swoich kontrahentów i współpracowników. Czyhają na nich zwolnienia, więc myślą jak się uratować. Z kolei, nawiązując do redukcji zatrudnienia,  im mniejsze zasoby ludzkie, tym więcej pracy musi wykonywać jedna osoba. Im więcej pracownik ma zajęć, tym częściej wykonuje dwa lub trzy zadania na raz. Z tym wiąże się dekoncentracja. Ktoś, kto próbuje wykonać dwa zadania na raz, jest o połowę mniej skupiony od osoby pracującej nad jedną sprawę. Jego efektywność jest więc o połowę mniejsza. Im więcej zadań na osobę w jednym czasie – tym mniejsza szansa na zakończenie któregokolwiek z nich z maksymalnym zaangażowaniem i sukcesem! Efekt ten wzmacnia jeszcze kryzys psychiczny, który zawsze towarzyszy problemom gospodarczym. Ludzie boją się utraty pracy, zbyt wielkiego obciążenia zadaniami, bo nie ufają swym pracodawcom. Dlatego właśnie wówczas, kiedy bardzo ważna jest koncentracja i zaangażowanie wszystkich, oni dekoncentrują się i przestają angażować.

Aby odnieść sukces w trudnych czasach, wzorem kolarzy górskich, należy:

  1. Bezbłędnie realizować priorytety.
  2. Poruszać się z szybkością zaufania.
  3. Osiągać więcej mniejszym nakładem środków.
  4. Zmniejszyć strach.

Bezbłędna realizacja priorytetów to proste, często weryfikowane cele połączone z konkretnymi zadaniami, realizowane z konsekwencją, przy jednoczesnym, ciągłym pomiarze rezultatów. Pracownicy muszą znać cele i swoją rolę w ich osiągnięciu.

Poruszanie się z szybkością zaufania wiąże się z prawdą, że jeśli wzrasta poziom zaufania – wszystko przyspiesza, a koszty maleją.

Aby osiągnąć cel mniejszym nakładem środków trzeba postawić na WARTOŚCI. Zamiast skupiać się na kilku lub kilkunastu działaniach należy robić tylko to na czym zależy Klientom i udziałowcom.

Kiedy pracownicy wiedzą w jakim przedsięwzięciu uczestniczą, znają niebezpieczeństwa i strategie ich pokonania, plany działań są dla nich wiarygodne – mogą zmienić lęk w chęć działania. Przecież jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmienność i niepewność.

Bezbłędna realizacja priorytetów.

Pamiętaj! W trakcie recesji każdy obiera sobie ten sam cel: zgromadzić rezerwy gotówkowe. Dochodowość spada na drugie miejsce. Im więcej rezerw jest gromadzonych tym mniejszy popyt na produkty i usługi. Im mniejszy popyt, tym większy kryzys. Błędne koło?

Chodzie nie tylko o to, by akumulować rezerwy, ale również o to, by nawet w najtrudniejszych czasach zarabiać i być konkurencyjnym na rynku.

Żeby to osiągnąć trzeba oderwać się od tradycyjnych sposobów myślenia. W czasie kryzysy najważniejsze jest zawężenie uwagi. Warto skupić się na jednej, dwóch kluczowych sprawach, które muszą zaistnieć, żeby przejść przez kryzys i wyjść z niego mocniejszym.

Z badań wynika, że firmy, które osiągają ten sukces robią cztery rzeczy:

  1. Koncentrują się na najważniejszych celach i konsekwentnie angażują ludzi wokół ich realizacji.
  2. Upewniają się, że każdy wie jaka jest jego rola, co ma robić i za co odpowiada.
  3. Monitorują rezultaty.
  4. Regularnie podsumowują działania.

Koncentracja na celach. W obecnych, burzliwych czasach nie można pozwolić sobie na to, żeby stracić z oczu cel. Dlatego nie wolno dopuścić do tego, aby:

  • celów było zbyt wiele,
  • cele nie zostały konkretnie sprecyzowane,
  • ludzie nie skupiali się na ich realizacji.

Organizacja, zarządzający i wszyscy związani z nią ludzie powinni wiedzieć i być w zgodzie co do tego czego chcą, do czego dążą.

Jeśli ma się jeden cel to szanse na jego osiągnięcie są wysokie. Jeżeli stoją przed nami dwa cele (zgłasza, jeśli są rozdzielne) to możliwość ich realizacji zmniejsza się o połowę. „Żadna firma nie osiągnie sukcesu, jeśli będzie dzieliła swoje zasoby między zbyt wiele inicjatyw. Skupienie się na właściwych, istotnych zagadnieniach – w większości przypadków nie więcej niż trzech do pięciu – jest czynnikiem decydującym o tym, czy odniesie się sukces”. (Orit Gadiesh)

Wymogiem skutecznego wdrażania celów jest to, że każdy wie i popiera kierunek działania. Dlatego cel musi być dobrze zdefiniowany. Ważne jest, by wszystkie zainteresowane osoby angażowały się w określenie celów. Należy pozwolić im dzielić się opiniami, niepokojami i z zaangażowaniem tworzyć listy zadań, które będą drogą do realizacji celu. To zarząd decyduje, jaki jest cel, ale pracownicy powinny zdecydować o najlepszym sposobie jego osiągnięcia. Każdy w swoim zakresie wpływu skupia się na zwiększeniu wydajności i obniżeniu kosztów własnej pracy. Kluczowa jest tu samodyscyplina, zaangażowanie i konsekwencja. Liczy się wkład każdego z członków zespołu!

Żeby z sukcesem przejść przez kryzys należy obniżyć koszty, przy utrzymaniu jak najwyższej jakości usług. Lepiej nie iść przy tym na skróty, zwalniając ludzi, a innych obciążając nadmierną pracą, tnąc wydatki na rozwój oraz wysokiej klasy komponenty czy technologie.

Istnieją dwa wskaźniki monitorowania wyników, o których nie zapominają mądrzy liderzy:

  • wskaźniki wyprzedzające,
  • wskaźniki opóźnione.

Wskaźniki wyprzedzające pozwalają przewidzieć zdarzenia i w góry na nie wpływać. Pokazują co może prawdopodobnie się wydarzyć. To również czas poświęcony na naukę, przygotowanie siebie i organizacji na trudne czasy. To, ile energii i czasu poświęci się na przygotowani i jakiej będzie ono jakości może pozwolić wnioskować jak poradzimy sobie z kryzysem. Oddziałując  na powyższe czynniki ma się wpływ na późniejsze rezultaty.

Wskaźniki opóźnione wskazują to, co właśnie się wydarzyło. To policzalne wyniki naszych działań, sprawozdania, zestawienia, rachunek zysków i strat. Kiedy je poznajemy są już historią. Nie mamy na nie wpływu.

Słaby lider skupia się jedynie na wskaźnikach opóźnionych. Silny koncentruje się również na miernikach wyprzedzających. Pomaga zespołowi wybrać  kilka kluczowych działań, które doprowadzą do celu i można je na bieżąco kontrolować. Angażuje ludzi w pracę zmierzającą do osiągnięcia założonych rezultatów. Następnie konsekwentnie sprawdza realizację.

Podczas pracy należy się koncentrować na rozwiązaniach, a nie problemach, które pojawiają się w sytuacjach kryzysowych. Potem sprawdzać wyniki krok po kroku, cieszyć się z niewielkich nawet osiągnięć, palować kolejne działania i pracować dalej. Ważne jest żeby cały czas przypominać sobie om celu i podsumowywać kolejne etapy. Członkowie zespołu powinni spotykać się systematycznie wyciągać wnioski i koncentrować się na usprawnieniach, które doprowadzą do wzrostu wskaźników sukcesu. Warto odpowiedzieć sobie przy tej okazji na pytanie: Jak sprawić, żeby więcej osób robiło to, co już umiemy robić? Jak przekształcić wyniki tych, którzy się wyróżniają w normę obowiązującą w zespole?

Oto kilka propozycji:

  • stwórz listę wyróżniających się pracowników – zdiagnozuj przyczyny ich sukcesów, dowiedz się co robią inaczej niż inni, podziel się odkryciami z całym zespołem, wprowadź dobre praktyki w życie organizacji,
  • sformułuj cele, podnoszące poprzeczkę dla wszystkich pracowników,
  • wprowadź system motywacyjny uzależniony od osiągania pożądanych wyników,
  • zaproś tych, którzy osiągają najwyższe wyniki do dzielenia się swoimi doświadczeniami i pomocy innym.

„Jeżeli w obrębie podobnych działań występują istotne różnice wyników, to nieustające wysiłki zmierzające do poprawy wydajności i wdrażania tego, co jest skuteczne, mogą znacząco poprawić wyniki.” (McKinsey)

Większość członków twojego zespołu chce wnieść cenny wkład do jego pracy. Dlatego warto radzić się zespołu, jak można poprawić wyniki. Największym skarbem lidera jest zdyscyplinowany zespół, podporządkowany NIEZWYKLE ISTOTNEMU CELOWI.

Poruszanie się z prędkością zaufania.

Rozpowszechniona w społeczeństwie nieufność (…) nakłada swego rodzaju podatek
na wszystkie formy aktywności gospodarczej;
podatek, którego nie muszą płacić społeczeństwa,
w których poziom zaufania jest wysoki.
Francis Fukuyama

 

Zaufanie to pojęcie nie tylko z zakresu etyki, wiąże się również z ekonomią i zarządzaniem. Ma bowiem wpływ na mierzalne wskaźniki: szybkość i koszty. Przy spadku zaufania spada szybkość i podnoszą się koszty. Organizacje, które osiągają przewidywalne rezultaty w  nieprzewidywalnych czasach zachowują się w sposób godny zaufania. Z kimś komu się ufa można dobić targu w bardzo krótkim czasie i przypieczętować targ uściskiem dłoni.

Brak zaufania zwiększa koszty prowadzenia biznesu. Koszty rosną, ponieważ dostawcy tracą zaufanie do firmy. Klienci odchodzą.

Firmy, które dobrze radzą sobie w warunkach kryzysowych z rozmysłem budują zaufanie. Dbają o jeszcze większą przejrzystość. Szybko reagują na potrzeby klientów.

Żeby przyspieszyć w sytuacji kryzysu – odpowiedz sobie na pytania: czy mój zespół naprawdę budzi zaufania? Czy ludzie wierzą, że wykonają swoją pracę bezbłędnie? Czy każdy w zespole wie co ma robić? Czy systemy w firmie działają tak, aby umożliwić wykonanie zadania?

W zespole cieszącym się zaufaniem spotkania są krótkie, a decyzje zapadają szybko i zdecydowanie. Ludzie dyskutują jak partnerzy. Komunikacja jest otwarta i przejrzysta.

Jeśli nie ma zaufania spotkania trwają długie godziny. Nikt nie mówi wprost, co myśli. Krąży mnóstwo maili. Odbywają się prywatne narady. Pojawia się politykowanie i obgadywanie. Podjęcie prostej decyzji zamiast kilku minut – trwa kilka godzin lub dni. Decyzja błąka się po różnych szczeblach w organizacji. Potrzeba wielu podpisów. Jeśli ludzie nie ufają sobie – nie mogą na siebie liczyć. Wówczas kluczowe jest zabezpieczenie się przed potencjalnymi konsekwencjami, a  nie praca.

Co zrobić, żeby zespół zaczął sobie ufać? Jak odzyskać utracone zaufanie?

  1. Postaw na przejrzystość. Mów prawdę nawet, jak jest trudna.
  2. Dotrzymuj zobowiązań.
  3. Zwiększ zaufanie do swojego zespołu.

Moralność może być dochodowa!

Osiąganie więcej mniejszym nakładem środków.

Aby osiągać więcej mniejszym wysiłkiem warto odpowiedzieć sobie na pytanie: czego naprawdę potrzeba, kiedy wydaje się, że nie da się pójść dalej?

Ponieważ nie da się zabrać wszystkiego, trzeba wybrać tylko to, co najpotrzebniejsze. Ludzie, którzy z powodzeniem wspinają się na najwyższe szczyty czynią swój bagaż naprawdę lekkim. Dopiero wówczas osiągają to, na czym im zależy. Trudne czasy wymagają koncentracji.

W kryzysie większość organizacji zwalnia ludzi,  zmienia aktywa na gotówkę, zamyka innowacyjne projekty. Zwija się i czeka. Firmy, które osiągają sukces w kryzysie robią co innego:

  • koncentrują się na budowaniu zaufania i lojalności klientów oraz pracowników,
  • stawiają priorytety w centrum.

„Skoncentruj się na swoich klientach i kieruj swoimi ludźmi tak, jakby ich życie zależało od tego, czy wam się uda” (Warren Buffett).

„Klienci mają się stać zagadnieniem priorytetowym w twojej firmie, poprzez cykliczne zadawanie sobie pytania: czy klient zapłaciłby za coś takiego?” (Anne M. Mulcahy)

Żeby to zrobić warto rozmawiać z pracownikami i współpracownikami.  Warto ich poprosić o  pomoc. Ludzie wysuwają propozycje działań, które doprowadzą do sensownych i realnych oszczędności. Rolą lidera jest słuchać, weryfikować, zaplanować działania i wdrożyć je w życie.

Ludzie pomogą przejść przez kryzys sobie i nam. Trzeba tylko koncentrować się na komunikacji i współpracy z nimi. Upraszczają i zmniejszają liczbę zawiłości w pracy dla Klienta.

Pamiętaj, że różnica między zadowoleniem al. Lojalnością Klienta jest zasadnicza. Dlatego celem jest zdobycie jego lojalności. Dlatego niech priorytetem stanie się robienie tego, na czym zależy klientom i rezygnacja z tego, co nie jest dla nich ważne.

Reasumując – w czasach kryzysu ludzie są największym atutem. Nie warto z nich rezygnować. Mądrym posunięciem jest korzystanie z ich potencjału i zachęcanie do pomocy. Obdarzenie pracowników zaufaniem i postawienie na ich samodzielność przynosi nieoczekiwane rezultaty. Dostajemy wówczas to, co jest najbardziej potrzebne. Wspólnie osiągamy wyznaczone cele!

Kryzys to okazja, żeby przycisnąć przycisk reset podjąć działania, które naprawdę mają znaczenie.

Zmniejszyć strach.

„Strach męczy nas, podkopuje nasze zdrowie i dobrobyt. Kiedy doświadczmy tego wszystkiego, przestajemy mieć nadzieję. (…) Na samym początku kryzysu należy na dużą skalę zająć się zarządzaniem tym strachem, a potem każdego dnia pamiętać o zarządzaniu  nim na mniejszą skalę”.

Ciekawe jest to, że w naprawdę ciężkich sytuacjach dobrze zarządzani ludzie reagują spokojem. Przykładem mogą być awaryjne lądowania samolotów koordynowane przez doświadczone załogi lotników. Jasne komunikaty dotyczące sytuacji pomagają ją kontrolować. Dlatego liderzy mogą zmniejszyć strach jasno komunikując się z zespołami.

Żeby obniżyć poziom niepokoju warto:

  • być szczerym i powiedzieć jaka jest sytuacja,
  • poinformować o dalszych planach działań, przedstawiając strategię radzenia sobie z kryzysem.

Jasno określony kierunek pomaga zmniejszyć strach. Jednak nie usuwa jego korzeni. Żeby wyplenić lęk należy zmienić paradygmaty go wywołujące. Jeśli naprawdę chcesz pomóc ludziom – pracuj nad ich paradygmatami a nie zachowaniami.

Paradygmatem, który leży u źródła strachu jest przeświadczenie, że ludzie nie mają kontroli nad tym, co im się przydarza. Wyuczona bezradność jest stanem psychiki, w którym ludzie zachowują się jakby byli bezradni, nawet jeśli mają możliwość zmiany nieprzyjemnych lub nawet groźnych warunków.

Nawyki myślenia nie muszą być wieczne – ludzie mogą wybierać i je zmieniać. Muszą tylko chcieć. Jeśli się zdecydują w zmianie pomoże im:

Działanie w obrębie swojego kręgu wpływów, a nie kręgu obaw. Zmartwienia, które nas dotykają w związku z różnymi życiowymi zdarzeniami to nasz krąg obaw. Krąg oddziaływania do zestaw środków i naszych sposobów działania, które możemy podjąć, by poradzić sobie z trudnymi sytuacjami. Ważne jest to, żeby nie lokalizować problemu na zewnątrz, tylko zastanowić się, co można zmienić w swoim zachowaniu, działaniu, żeby się z niekomfortową sytuację uporać. Aktywne podejście zakłada zmianę od środka. Możemy być bardziej kreatywni, otwarci, przedsiębiorczy, pracowici czy nastawieni na współpracę. Kontrolować możemy swoje reakcje i zachowania, a nie to, jacy są inni ludzie.

Przyjęcie paradygmatu przywództwa zgodnego z erą wiedzy. Dla lidera ery przemysłowej ludzie są jak maszyny, które można skutecznie kontrolować. Dla przywódczy w erze wiedzy ludzie to osoby wnoszące unikalny wkład – umiejętności uczenia się, wprowadzania innowacji, adaptacji, przedsiębiorczego wykorzystania okazji. W przywództwie ery wiedzy ludzie sami podejmują decyzje i organizują sobie pracę tak, aby jak najmniejszym wysiłkiem i kosztem osiągnąć wspólne cele. Tu zaufanie jest najwyższą formą motywacji. Trzeba dać ludziom swobodę miast nimi zarządzać.

Aby firma przyjęła nowe podejście do przywództwa powinna:

  • odejść od paradygmatu kontroli do postawienia na zaufanie i samodyscyplinę,
  • przejść od podejścia, że nie ma ludzi niezastąpionych do myśli, że każdy ma wyjątkowy talent i inwencję, którą może spożytkować na rzecz firmy,
  • przejść od skupienia się na metodach do koncentracji na rezultatach.

W ten sposób pracownik staje się swoim szefem, czując się odpowiedzialnym za to, do czego się zobowiązał.

Im większa kontrola, tym więcej lęku i większy wysiłek potrzebny jest do osiągnięcia celów.

Podsumowanie.

Skuteczna organizacja osiąga przewidywalne, wysokie wyniki w niepewnych czasach, stosując cztery sprawdzone zasady:

  1. Bezbłędna realizacja priorytetów.
  2. Poruszanie się z prędkością zaufania.
  3. Osiąganie więcej mniejszym nakładem środków.
  4. Zmniejszanie strachu.

Dorota Wiśniewska

 

Słowa kluczowe:, , , , , , , , , , ,

Trackback z twojego serwisu.

Pozostaw komentarz

%d bloggers like this: