Najlepsze inspiracje
zamiast gotowych rozwiązań.

Nowe

Pięciogwiazdkowy dzień :)

Wiecznie żywe pomysły jednominutowego menedżera

Jednominutowy Menedżer i przywództwo

Tytuł:
Jednominutowy menedżer i przywództwo.
Autor:
Drea Zigarmi, Ken Blanchard, Patricia Zigarmi
Wydawnictwo:
MT Biznes
ISBN:
978-83-61040-27-9

Szukając sposobów skutecznego zarządzania ludźmi…

Przywództwo sytuacyjne.

Wiele lat temu, kiedy zapoznałam się z Przywództwem Sytuacyjnym Paula Herseya i Kena Blancharda, uznałam je za jedną z najlepszych teorii dotyczących zarządzania ludźmi. Wyjaśnia w klarowny sposób podejście osób zarządzających do kierowania swoimi podwładnymi i jednocześnie pokazuje, jak podnieść swoją skuteczność i osiągnąć sukces. Genialne!

Kiedy więc natknęłam się na książkę „Jednominutowy menedżer i przywództwo” dedykowaną przez autorów Paulowi Herseyowi, byłam bardzo ciekawa. Autorami jej są Ken Blanchard, Particia Zigarmi i Drea Zigarmi.

„Jednominutowy menedżer odwołuje się do przywództwa sytuacyjnego, uzupełniając je, zmieniając i czyniąc koncepcję bardziej na czasie.  Sugeruje, że menedżer powinien pracować „sprytniej a nie ciężej” czyli „głaskać kota z włosem, a nie pod włos”.

Pracując sprytniej warto pamiętać, że każda z zaangażowanych osób powinna czerpać zyski z biznesu. Ważne jest poczucie, że zarówno wkład, jak i korzyści są rozsądnie podzielone między wszystkich. To założenie świetnie obrazuje anegdota, która pojawiła się na stronach książki. Prezes firmy „pewnego razu wziął wiceprezesa swojej firmy na szczyt wzgórza, które górowało nad miastem. To był piękny widok. Powiedział do współpracownika:

– Czy widzi pan tamto wzniesienie? Czy to nie byłoby wspaniałe miejsce na zbudowanie domu?

– Z pewnością byłoby – odparł wiceprezes.

– Czy jest pan w stanie wyobrazić sobie basen na prawo od tego domu? Czy to nie byłoby coś?

– Po prostu fantastyczne – powiedział jego podwładny.

– A co pan powie na kort tenisowy po lewej?

– Cóż za miejsce – westchnął wiceprezes.

– Pozwoli pan, że coś mu powiem. (…) Jeżeli będzie pan pracował tak ciężko, jak do tej pory, i osiągnie pan wszystkie cele, które ustaliliśmy, gwarantuję, że pewnego dnia, pewnego dnia… to wszystko będzie moje”.

Historia to pozostawia pytanie o to, jak motywować i kierować ludźmi, by nie mieli podobnej świadomości jak ów wiceprezes na wzgórzu.

Kontynuując autorzy odnoszą się do struktury firmy. Piszą, że organizacja w firmie piramidy nie jest niczym złym. „Problem pojawia się, gdy zaczynamy myśleć piramidowo”. (…) „Gdy myśli się piramidowo (…) zakłada się, że każdy pracuje dla osoby znajdującej się bezpośrednio nad nim w hierarchii. W rezultacie uważa się, że menedżerowie są odpowiedzialni za planowanie, organizowanie i ocenianie, podczas gdy ich ludzie mają reagować na polecenia kierownictwa”. Zdaniem Blancharda i Zigarmich lepiej jest stworzyć warunki, w których „uważasz, że twoi ludzie są odpowiedzialni, a ty masz reagować na ich potrzeby, naprawdę ciężko pracujesz, żeby zapewnić im warunki pracy potrzebne do osiągnięcia celów, które ustaliliście. Zdajesz sobie sprawę z tego, że twoim zadaniem nie jest samodzielne wykonywanie całej pracy czy siedzenie i czekanie, aż złapiesz kogoś na robieniu czegoś źle. Po prostu podwijasz rękawy i pomagasz im wygrywać, bo jeżeli oni będą wygrywać, to i ty także”.

Dlatego mówią, że warto dbać o indywidualnie podejście do pracownika. Poszerzają złotą myśl o głaskaniu kota. Mówią, by jednego głaskać z włosem, a innego pod włos, w zależności od tego, czego potrzebuje. Czyli dopasować swój styl przywództwa do tego, co jest w danym momencie najważniejsze dla innych. „Styl przywództwa to sposób, w jaki kogoś szkolisz lub pracujesz z kimś. (…) To zbiór typowych zachowań, które wykorzystujesz, by wpłynąć na zachowania innych”.

„Twoje postrzeganie własnego zachowania wiąże się tylko z tym, jak z a m i e r z a s z  się zachować. Jeśli nie jest dopasowane do tego, jak postrzegają cię inni, nie przydaje się do niczego.

Ich zdaniem przywódca musi opanować trzy umiejętności. „Po pierwsze musi (…) nauczyć się rozpoznawać potrzeby współpracowników. Po drugie, (…) nauczyć się elastycznie stosować zróżnicowane style przywództwa. Po trzecie wreszcie (…) nauczyć się zawierania swego rodzaju umów dotyczących, jakich stylów przywództwa potrzebują ich podwładni. Innymi słowy te trzy umiejętności to elastyczność, diagnozowanie i  partnerstwo”.

Style przywództwo, o których mowa wcześniej, to:

Styl 1: DYREKTYWNY – przywódca przekazuje konkretne wskazówki i ściśle nadzoruje wykonanie zadania.

Styl 2: TRENERSKI – przywódca nadal kieruje wykonaniem zadania i je nadzoruje, ale wyjaśnia też decyzje, prosi o sugestie i wspiera.

Styl 3: WSPIERAJĄCY – przywódca ułatwia podwładnym wykonanie zadania i wspiera ich, dzieląc się odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji.

Styl 4: DELEGUJĄCY – przywódca przekazuje podwładnym odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów”.

„Cztery słowa, którymi można scharakteryzować zachowania dyrektywne to buduj, organizuj, ucz i nadzoruj. Słowa charakteryzujące zachowanie wspierające to chwal, słuchaj, wyjaśniaj i ułatwiaj”.

Styl trenerski zakłada dwustronną komunikację. Zbieranie pomysłów, opinii, sugestii pracowników   i ostateczne pojmowanie decyzji przez przełożonego. W stylu delegującym odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i wykonanie zadania spoczywa na pracowniku.

Zdaniem autorów „nie ma większej nierówności niż równe traktowanie nierównych”.

Zarządzamy ludźmi wspierając ich w rozwoju, by stali się samodzielni w wykonywaniu jak największej ilości zadań. To pozwoli im działać skutecznie i osiągać najwyższe rezultaty. Aby wspierać osiągnięcia pracowników „należy uwzględnić dwa czynniki, od których zależą efektywność i wyniki podwładnych: kompetencje oraz zaangażowanie. Innymi słowy, gdy ktoś nie radzi sobie dobrze bez nadzoru ma zbyt małe kompetencje, problem z zaangażowaniem lub jedno i drugie.

(…) Kompetencje są funkcją wiedzy i umiejętności, które można zdobyć dzięki wykształceniu, szkoleniu oraz doświadczeniu (…).

Zaangażowanie to połączenie wiary w siebie i motywacji. Wiara w siebie jest miarą pewności siebie – poczucia, że jest się w stanie wykonać określone zadanie bez zbędnego nadzoru, zaś motywacja to wykazywane zainteresowanie zadaniem i entuzjazm sprzyjający wykonaniu go dobrze.

(…) Ludzie tracą motywację, gdy zaczynają sobie zdawać sprawę z tego, że będzie im trudniej niż myśleli. Albo, gdy czują że ich starania nie są doceniane”.

Autorzy twierdzą, że „każdy ma potencjał do osiągania najlepszych wyników – trzeba tylko wiedzieć skąd pochodzi, i wyjść mu na spotkanie”.

Dlatego, chcąc być skutecznym menedżerem powinniśmy dostosowywać swój styl przewodzenia ludziom do ich poziomu rozwoju. W książce pojawiają się cztery poziomy rozwoju podwładnych:

  1. Niskie kompetencje – wysokie zaangażowanie,
  2. Niskie kompetencje – niskie zaangażowanie,
  3. Średnie kompetencje – zmienne zaangażowanie,
  4. Wysokie kompetencje – wysokie zaangażowanie.

Działając skutecznie menedżer stosuje styl dyrektywny wobec pracowników o niskich kompetencjach i wysokim zaangażowaniu, styl trenerski wobec tych, którzy mają niskie kompetencje i takież zaangażowanie, styl wspierający przy średnich kompetencjach i zmiennym zaangażowaniu swoich ludzi, a wobec tych którzy są kompetentni i zaangażowani stosuje styl delegujący.

Przy czym trzeba pamiętać, że ta sama osoba może mieć niskie kompetencje i zaangażowanie wobec jednego zadania i w stosunku do innego będzie miała wysokie i kompetencje i zaangażowanie. Stąd wniosek, że „nie tylko jednych powinno się głaskać pod włos, a innych z włosem, ale często tych samych ludzi głaskać raz w włosem, a raz pod włos, w zależności od wykonywanego przez nich zadania”.

Wobec pracowników początkujących lub zajmujących się nowymi dla nich zadaniami należy stosować styl dyrektywny, bo „ludzi nie da się nauczyć nowych umiejętności samą miłością”. Z czasem, „kiedy ktoś wie, co należy robić, nie potrzebuje szefa”. Wtedy najlepszy jest styl delegujący. Przy czym trzeba pamiętać, że „nawet, gdy kierownik posługuje się stylem delegującym, daje pewne wskazówki i okazuje nieco wsparcia”  zależności od tego, czego potrzebuje pracownik.

Wtedy prawdziwe jest zdanie „kiedy najlepszy przywódca kończy pracę, ludzie mówią: zrobiliśmy to sami!”.

Dbając o rozwój pracowników systematycznie udzielaj im informacji zwrotnej. Mów co robią dobrze, pochwal za to, czego już się nauczyli, podziękuj.  Zwróć uwagę na to, co jeszcze wymaga pracy. Dawaj konkretne wskazówki do dalszego doskonalenia. Nie stosuj reprymendy wobec uczących się. „Reprymendy nie są narzędziem szkoleniowych, ale sposobem na radzenie sobie z obniżoną motywacją i negatywnym nastawieniem. (…) nie przydają się  w uczeniu podwładnych nowych umiejętności, a sprawdzają jedynie , gdy trzeba doprowadzić do porządku osoby, które przestały się angażować w wykonywaną pracę”.

„Zadaniem menedżera jest stopniowe doprowadzanie podwładnych do pełnej samodzielności oraz uczenie ich samosterowności i motywacji wewnętrznej”.

Na zakończeniu autorzy umieszczają motto dla szukających skuteczności przywódczej:

Każdy dysponuje potencjałem
osiągania dobrych wyników,
niektórym ludziom trzeba tylko trochę
pomóc w drodze.

Drea Zigarmi, Ken Blanchard, Patricia Zigarmi

Powodzenia!

Słowa kluczowe:, , , , , ,

Trackback z twojego serwisu.

Komentarze (2)

  • Krzysztof Wiśniewski

    |

    „nie ma większej nierówności niż równe traktowanie nierównych”.
    Kiedy dziś rano umieszczałem tekst Doroty w blogu zdanie to utkwiło mi w pamięci. Może dlatego, że ze dwa razy je czytałem, by zrozumieć?
    Przypomniało mi się ono godzinę później gdy w rozmowie wspomniała o tym, że nasza pociecha czuje żal związany z wynikiem jednego z egzaminów na studiach. Ma on poczucie, iż umie więcej niż został oceniony. Poprosił wykładowcę o ustną „dopytkę”, ale został odesłany z informacją, że nie byłoby to uczciwe wobec innych.
    I wtedy przyszła mi taka myśl. W pospolitym pojmowaniu uczciwości wszystko jest OK. Nie mam zastrzeżeń. Obiektywny test stał się bazą do oceny. Ale jest też druga strona medalu. Przedsiębiorczość i życiowa aktywność, to nie czekanie na to co się zdarzy, tylko jak najszybsze podnoszenie się po upadku. W tej sytuacji, to syn wykazał się aktywnością, przedsiębiorczością, gotowością do podejmowania wyzwań i co tu dużo gadać: „primus inter pares” z Niego. Kubo, jestem z Ciebie dumny! Nie siedział w równym tłumie osób gotowych przyjmować podawaną papkę i ruszył pupę w drodze po sukces.
    No coż, Uczelnio. Mówisz, że biedniejesz, że nie masz studentów, że masz przerosty zatrudnienia. Powiem Ci krótko: jeśli chcesz zmian w postrzeganiu siebie przez otoczenie, to zacznij zmiany od środka. Ta sytuacja pokazuje wielki rozdźwięk między potrzebami nowoczesnego, pełnego innowacji państwa kreowanego przez nieustępliwe jednostki, a Twoją zdolnością do adaptacji w nowych warunkach.

    Reply

Pozostaw komentarz

%d bloggers like this: